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内蒙古自治区包头市供销合作社系统以旗县区为单位推进基层社改造，通过将专项资金转化为股权，构建起稳定的资本联结机制。目前，全市系统改造后的基层社和综合服务社全部处于正常运营状态。
一、改造提升基本情况
（一）分级管控资金，确保规范使用。包头市社搭建“市级统筹、旗县执行、基层落地”的三级资金管理体系。市级层面由包头市劝农企业管理服务有限公司作为资金管理主体，按照“旗县申报、项目审核、股权确认”的流程拨付资金；旗县区通过社属资产管理公司具体实施投资，以股权形式注入基层社，股权占比从0.4%到83.3%不等；基层社根据自身需求将资金用于定向改造。这种机制既保证了资金使用的规范性，又通过股权纽带强化了层级间的利益联结。
（二）分类改造基层社，适配区域需求。达尔罕茂明安联合旗作为边境牧业旗县，其基层社围绕“为农为牧”核心功能改造。满都拉基层社针对边境牧民生产资料采购和畜产品销售需求，强化农资日用消费品供应与畜产品代购代销业务，服务覆盖周边50公里半径牧户。固阳县作为农业大县，县域内基层社改造聚焦粮食种植和特色农产品产业链延伸。兴顺西基层社与龙头企业合作打造农业社会化服务中心，投入资金进行基础建设，配套大型农机设备，开展“从种到收”全程服务；新建基层社围绕杂粮产业，建设农副产品生产销售体验馆，配备生产设备，构建“杂粮生产—加工—销售”一体化链条，延伸粮食种植产业链价值。九原区基层社依托城乡接合区位优势，打造融合业态。哈林格尔基层社与田禾种养殖合作社合作，建设研学基地，开展蔬菜种植培训与青少年实践活动；麻池为农服务中心整合3家主体资源，建成辐射西部的农资配送枢纽，兼具实体销售与网络配送功能。
（三）聚焦服务功能提升。资金使用严格遵循“改造硬件、拓展服务”双导向。在基础改造方面，达茂旗9个基层社均将资金重点用于经营场所翻新，通过房屋修葺、设施更新实现服务环境提质，使经营场所焕然一新；在服务设施升级方面，土默特右旗供销合作社为基层社配置测土仪器等专业设备，沟门、美岱召等基层社借此新增农业技术咨询服务；固阳县白灵基层社通过配备测土设备，将传统农资销售升级为“供应+技术”的综合服务模式。在业态创新方面，固阳县公益民基层社打造帮扶产业专区，通过“线上平台+线下摊位”联动，帮助农户销售农副产品；沙湾子、兴圣公村级综合服务社新增代收代发快递、电子商务、物流配送等业务，拓展服务范围。
二、存在的主要问题
（一）新公司法实施带来实缴压力。2024年7月实施的新公司法要求注册资本限期实缴，对基层社股权结构造成冲击。部分基层社在过去较长时间实行注册资本认缴制的背景下，设立时认缴的资本数额较大，但实际资金并未完全到位。对于一些规模较小、盈利能力有限的基层社而言，实缴注册资本几乎成为难以承受之重。由于缺乏足够的资金储备，短期内难以筹集到大量资金用于实缴，一些基层社已经开始考虑注销。
（二）股权管理存在薄弱环节。股权结构稳定性不足，部分基层社出现“小股分散”问题。一些基层社个人股东占比过高，社属企业持股比例过低，难以通过股权实现有效引导，在重大经营决策方面，社属企业难以发挥应有的指导和监督作用。
（三）部分基层社运营效益偏低。存在“重改造、轻运营”现象，个别基层社改造后未达到预期的经营效益。一些基层社在改造过程中，过于注重硬件设施的建设和改造，而忽视了后期的运营。服务同质化问题突出，缺乏特色和竞争力。多数基层社、综合服务社仍以传统的农资销售、日用品销售等业务为主，服务内容和经营模式高度相似，没有结合所在区域的资源禀赋和市场需求发展特色业务。
（四）长效管理机制尚未完善。后续监管跟踪评估不足。各旗县区虽完成改造验收，但对基层社持续运营情况缺乏监测。基层社在改造后，面临着流动资金不足、市场拓展困难等问题，缺乏相应的政策支持，制约了基层社持续健康发展。
（五）组织形式与实际运营脱节。许多基层社在完成注册登记后，未按公司制主体开展运营，存在“注册为公司、运营靠个体”的错位现象。部分基层社虽取得“供销有限公司”营业执照，但实际由经营者以个人名义或原有合作社、个体户资质开展业务。未建立规范的公司治理结构，经营管理呈现“个体化”特征，与公司制要求脱节。
三、思考与建议
（一）多措并举应对实缴压力。针对新公司法实缴要求带来的压力，引导基层社结合实际经营状况，合理调整注册资本数额，使其与自身资金实力相匹配。同时，鼓励社属资产管理公司通过注资、协调金融机构提供低息贷款等方式，为有困难的基层社提供资金支持。此外，加强与市场监管等部门的沟通，争取在实缴期限上获得合理缓冲，为基层社留出调整空间。
（二）强化股权管理与结构优化。建立股权动态调整机制，针对“小股分散”问题，通过社属企业增持、引导个人股东适度转让等方式，优化股权结构，提高社属企业持股比例，增强对基层社经营决策的引导和监督能力。同时，规范股权登记和流转流程，明确股权持有人的权利与义务，保障股权结构的稳定性。
（三）提升基层社运营效益。树立“改造与运营并重”理念，规划运营方案。引导基层社深入挖掘区域资源禀赋，结合当地特色产业发展特色业务，避免服务同质化。加强与龙头企业、农民专业合作社等主体的合作，整合资源优势，拓展业务链条。此外，通过组织培训、引入专业团队等方式，提升基层社经营管理水平。
（四）健全长效管理机制。建立基层社持续运营监测体系，定期对基层社运营状况进行评估，及时掌握其面临的困难和需求。针对流动资金不足、市场拓展困难等问题，出台相应的扶持政策，如提供融资担保、市场推广支持等。在人才引进和培养方面，与科研院所合作，帮助基层社提升农牧业领域科研技术服务、奶肉食品研发及转化，提高农畜产品附加值，促进农牧民增收。
（五）规范组织形式与运营模式。加强对基层社的指导，推动其严格按照公司制要求开展运营，规范公司账户使用和营收管理。建立健全公司治理结构，明确股东会、董事会、监事会等机构的职责，实现经营管理的规范化、制度化。
